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12 nov 2013

Sociología de la empresa. Nº4: El sistema «solo por si acaso» o JIC (I) (Sayer, 1994)

cómo operen los proveedores no es algo que preocupe al comprador siempre que el precio sea bueno, lo que les permite estar a distancias del cliente si al hacerlo pueden minimizar los costes de mano de obra y otros gastos.

En esta entrada nos queremos centrar en el sistema de organización de las empresas de fabricación capitalistas «solo por si acaso» [just in case] extendido en Occidente hasta finales de años 70. Con ello pretendemos realizar una comparación con el sistema «justo a tiempo» [just in time] desarrollado en Japón para, más adelante, realizar una nueva entrada sobre éste. Comentaremos sobre sus orígenes y condiciones previas, y, por último, entraremos a valorar sobre sus implicaciones de cara al desarrollo desigual y el trabajo.

Andrew Sayer

Según Andrew Sayer, profesor de la asignatura Teoría Social y Económica en la Universidad de Lancaster (Reino Unido) e investigador de estos dos sistemas, en los últimos decenios hemos presenciado el surgimiento de varias innovaciones sorprendentes en cuanto al carácter técnico y social de empresas fabricantes capitalistas punteras. Por ejemplo, en el aspecto técnico se encuentra la “tecnología de la información” incluida en los “sistemas de fabricación flexibles”, que, según argumentan algunos, sostienen una nueva forma de organización de procesos laborales denominado: neofordismo.

En este sentido, el sistema «justo a tiempo/control total de la calidad» desarrollado representa un cambio primordial en la organización social de la fabricación. Esto implica nuevos tipos de relaciones entre trabajadores, entre los trabajadores y la dirección y entre las empresas y sus clientes y sus proveedores, como ha sucedido repetidas veces en la historia del capitalismo. Por ejemplo, algunos observadores han afirmado que la significación de las formas japonesas de organización de la producción, están siendo tan grandes como la de las innovaciones de Henry Ford (Monden, 1981). Así, una vez más en la historia del capitalismo, las innovaciones en la organización de la producción están cambiando los procesos y pautas del desarrollo desigual.

Para comprender la naturaleza y significación de las prácticas japonesas, Sayer las contrasta con las formas de organización occidentales ya conocidas. De este modo, realiza la comparación entre dos extremos: el sistema «solo por si acaso» [just in case (JIC)] y el sistema «justo a tiempo/control total de la calidad» [just in time/total quality control (JIT)]. El primero es bastante corriente en Norteamérica y Europa y el segundo ha surgido más recientemente en Japón y comienza a difundirse fuera de sus fronteras.

Como ocurre con muchas de las innovaciones en la organización de la producción, JIC y JIT se notan más en la producción en masa, pero ambas tienen unas características que pueden extenderse a la producción a pequeña escala y acaso hasta la producción conforme a proyectos. Las dos formas de organización social implican diferentes disposiciones materiales de los equipos de producción, aunque no son excesivas las diferencias entre los dos sistemas en los que a hardware se refiere (Sayer, A. 1994).

– El sistema sólo por si acaso –  JIC.

El sistema JIC es un término abreviado para un paquete de características comunes del capital industrial occidental. Incluye aproximaciones particulares al volumen y la especialización de la producción, la flexibilidad y demarcación, las habilidades, el control de la calidad, la burocratización de los procedimientos y las relaciones entre grupos, las técnicas de gestión, innovación y el mercado de trabajo. Aunque resulta una gama de aspectos variados, en muchos de ellos el JIC se asemeja al fordismo al estar caracterizado por la división del trabajo de producción en diferentes etapas en las que trabajadores o máquinas, especializados exclusivamente en esa fase de la producción, intentan su realización de forma rápida y eficiente con la consiguiente ventaja del posible desarrollo de empresas de gran tamaño.

Las modernas empresas capitalistas de fabricación ven el volumen elevado como el camino hacia un menor coste por unidad y, en la etapa previa al montaje, se procuran igualmente grandes producciones de componentes con objeto de minimizar el tiempo de inactividad de la maquinaria. En otras palabras, si se tardan seis horas en poner en marcha una maquinaria para que produzca un componente específico, parece razonable maximizar las producciones para así minimizar la producción de tiempo improductivo dedicado a volver a poner en marcha la máquina en vez de poner en marcha la máquina repetidas veces para producciones cortas. En consecuencia, el tipo de maquinaria y organización adoptados tienden a ser rígidos, ya que están dedicadas a ejecutar una sola operación una y otra vez. Con este sistema nada debe romper la continuidad de la producción: los imperativos del sistema se resumen en la expresión empleada en la fabricación norteamericana “sacar metal por la puerta” (Bussiness Week, 1984).

Las producciones largas implican a su vez grandes inventarios para que en el caso de que se interrumpa alguna fase de la producción o algún componente esté defectuoso, el resto del sistema pueda seguir funcionando mientras que se resuelven los problemas, lo que se aplica también a las existencias de componentes de proveedores. De manera similar, también se puede contratar una reserva de mano de obra para impedir que las ausencias causen interrupciones en la producción; de aquí la etiqueta “solo por si acaso”.

La rigidez del sistema va pareja a la rigidez de la organización social de la producción que se asocia con él: ha habido un proceso de ajuste mutuo entre los aspectos técnicos y sociales por medio de la respuesta de la dirección y los/las trabajadores/as. Varias características de este sistema como la separación de tareas tienden a fomentar la demarcación lo que aísla a los diferentes grupos de trabajadores de los otros y refuerza la inflexibilidad del sistema.  Normalmente, los proveedores se eligen principalmente sobre la base de competitividad de precios y se procura comprobar la calidad de las mercancías que suministran las otras empresas mediante pruebas de muestreo para asegurar que los niveles de rechazo no superen un determinado porcentaje del total de entregas. La relación entre las empresas y sus proveedores tiende igualmente a ser distante: cómo operen los proveedores no es algo que preocupe al comprador siempre que el precio sea bueno, lo que les permite estar a distancias del cliente si al hacerlo pueden minimizar los costes de mano de obra y otros gastos.

En cierto modo, nos hemos acostumbrado a ver las características operativas del tipo de organización JIC como una realización ideal de la lógica capitalista del ahorro de tiempo, que combina la extrema especialización de tareas, las producciones extensas y la máxima utilización de máquinas, y con líneas móviles que entregan materiales a l@s trabajador@s a velocidades decididas por la dirección. Sin embargo, en la práctica existen muchos problemas relacionados con este sistema:

  • El sistema está orientado hacia la uniformidad y la estandarización de productos y es inflexible e indiferente a los cambios en el mercado.
  • Para productos complejos como automóviles o televisores es difícil equilibrar el flujo de componentes y submontajes dentro del proceso principal de montaje sin que surjan excesos o escaseces de producción.
  • Los inventarios extensos y las existencias reguladoras son caros en cuanto al cargo de intereses, los costes de almacenamiento y seguimiento y la merma cuando cambian las especificaciones de un modelo (Estall, 1985). Como promedio, se ha calculado que se trabaja sobre unos determinados materiales o componentes solo durante el 5% del tiempo en que estos pasan por la fábrica (Ballance y Sinclair, 1983) y que el 30% de los costes de producción en la industria son para almacenamiento, inventario y seguimiento (Bussines Week, 1985). De forma parecida, Miller y Vollman (1985) calculan que los costes generales suponen el 35% de los costes de fabricación totales en los Estados Unidos, frente al 26% en Japón.
  • Los rechazos y otros problemas tienden a ocultarse dentro de las existencias reguladoras. La posibilidad de usar otro componente de estas existencias en lugar del defectuoso reduce la prioridad dedicada a atajar la raíz del problema.
  • Incorporar la calidad mediante comprobaciones es mucho más caro que desarrollarla desde el comienzo. Según Sayer, aquella permite que se desperdicien cantidades significativas de mano de obra y materiales en la producción de rechazos y después en la identificación y rectificación de problemas. Los departamentos de control de calidad son, por tanto, no productivos: su existencia misma es un reconocimiento del desperdicio y una excusa para no asegurar que el trabajo esté bien hecho desde el comienzo.
  • Las relaciones distantes y no intervencionistas con los proveedores tienen sus desventajas: las entregas grandes e infrecuentes implican costes de almacenamiento fuertes. Una actitud permisiva hacia el control de calidad de los proveedores posibilita que se incurran en los costes descritos anteriormente, y la relación entre empresas independientes no incita a otros tipos de amortización entre proveedor y cliente, por ejemplo, en el diseño de componentes.
  • El sistema JIC exige una profunda jerarquía de control vertical para coordinar las diversas tareas, dado que cada trabajador por lo general solo sabe lo mínimo acerca de un único trabajo especializado. Esto a su vez es tanto la causa como el efecto de líneas de demarcación numerosas y rígidas, estructuras de pago muy complejas y una burocracia sobrecargada.
  • Restringir a los trabajadores a una sola tarea supone infrautilizar sus capacidades, reduce la motivación, aumenta el aburrimiento y con ello la fatiga, el absentismo y el escaqueo. El JIC adolece de muchas de las deficiencias del taylorismo: una rápida rotación de la mano de obra fomenta la des-cualificación y la retirada por parte de la dirección de la confianza en los trabajadores y su responsabilidad tiende a generar un comportamiento que justifica esta política.
  • Por último, “sacar metal por la puerta”, unido a la prioridad de la cantidad sobre la calidad, inhibe el desarrollo de procesos, y con ello se desperdician las posibilidades de ahorro.

Como consecuencia de estos problemas, es corriente que la línea de producción se pare durante periodos largos y, es casi inevitable que haya una merma considerable . Por ejemplo, en 1979, en la planta de British Leyland en Longbridge, las pistas solo funcionaron un 65% del tiempo debido a demoras en espera de materiales y averías (The Guardian, 1984).

En el caso extremo del sistema de Henry Ford, solo la línea de montaje final se acercaba en algo a un flujo continuo: por ejemplo, se hacían producciones de medio millón de paneles de puertas para automóviles y se almacenaban hasta que hicieran falta. En contra de lo que dice la bibliografía sobre el “neofordismo”, los problemas resultantes de rigidez extrema e inventarios masivos ya se vieron a finales de los años veinte, cuando Ford se vio superada por General Motors (GM). GM recurrió a producciones de lotes más pequeños en el moldeado de carrocerías y el montaje final, diseño maquinaria que fuera adaptable a los modelos nuevos y confió más en la innovación del producto. GM podría, por tanto, reestructurarse con mayor rapidez, mientras Ford tuvo que cambiar a partir del fordismo extremo. Sin embargo, aunque los métodos de GM eran más flexibles que los de Ford, para los cánones modernos siguen siendo rígidos y hasta hace poco muchos han visto a GM como el ejemplo clásico del sistema JIC.

El reconocimiento de sus problemas comenzó a finales de los años 70, cuando, después de un decenio de caídas en el crecimiento de la productividad en Occidente, el rendimiento exportador y el crecimiento extraordinariamente veloz de los fabricantes japoneses, especialmente de automóviles y electrónica de consumo, comenzó a suscitar interés en Occidente. Las acusaciones iniciales de competencia desleal eran infundadas, y se vio que las empresas de automóviles japoneses tenían una ventaja de coste de 1.900 dólares por coche respecto a las empresas norteamericanas a comienzos de los años 80. Las empresas japonesas tenían una productividad marcadamente superior y eran más flexibles en su respuesta a las oportunidades del mercado y más innovadoras en el diseño del producto. Sin embargo, no debemos perder de vista las negativas consecuencias que tuvo esta flexibilización para el capitalismo de nueva era al suponer una pérdida de identidad de los trabajadores como hemos visto en entradas anteriores.

Llegados a este punto, lo sorprendente era que los trabajadores/as japoneses/as utilizaban cantidades más pequeñas de maquinaria y tecnología menos sotisficada que sus homólogos norteamericanos. Además de las características muy publicitadas de la fabricación japonesa, tales como los círculos de calidad y el empleo vitalicio, sobresalieron algunas características innovadoras como ensamblar modelos completamente diferentes en una misma línea de producción. De este modo, poco a poco se fue viendo con claridad que había en juego no un simple puñado de “peculiaridades culturales”, sino un sistema innovador y muy integrado de organización de la producción.

 

 

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Post redactado por:

Carlos Astudillo
Becario de Investigación
Fundación iS+D para la Investigación Social Avanzada

Fuentes:

  • Sayer, A. (1994): Nuevos desarrollos en la fabricación: el sistema justo a tiempo, en L. Finkel (1994): La organización social del trabajo, Madrid: Ed. Pirámide.

Imágenes:

  • Imagen 1: http://rorotoko.com/images/uploads/sayer_andrew.jpg
  • Imagen 2: http://aiesec-zaragoza.com/wp-content/uploads/2012/04/aiesec-zaragoza-practicas-extranjero-norteamerica-oeste-europa.png
  • Imagen 3: http://www.eoi.es/blogs/mintecon/files/2013/03/INV1.png
  • Imagen 4: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/d0/AssemblyLine.jpg
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